William Edwards Deming

Über William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900 -1993) ging im Jahr 1947 das erste Mal nach Japan, um neben Grundkenntnissen der Statistik auch zum ersten Mal seine Ansichten über Qualität und Qualitätsführung in Japan bekannt zu machen. Deming hinterließ mit seinen Vorträgen und Vorlesungen derart viel Eindruck, dass die Vereinigung japanischer Wissenschaftler und Ingenieure (JUSE) um seine Rückkehr nach Japan ersuchte.

Ishikawa Kaoru, der neben dem bekannten Ishikawa-Diagramm noch weitere Qualitätswerkzeuge entwickelte, ermöglichte es Deming im Jahr 1950, seine Erkenntnisse japanischen Topmanagern vorzustellen. Nachfolgend hielt sich Deming von 1950 bis 1980 häufiger in Japan als in den USA auf. Die Japaner bezeichnen Deming als „Vater der Qualitätsbewegung“ in ihrem Lande, die wesentlich zur wirtschaftlichen Erholung Japans nach dem Krieg beigetragen hat.

Ausdruck der Anerkennung dafür ist der von der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) gestiftete „Deming-Preis“, der seit 1951 jährlich für besonders gute organisatorische Ausgestaltungen eines Qualitätssicherungssystems verliehen wird. In der Folge wurde schon 1951 zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem Deming-Preis ausgezeichnet. Auch bei Toyota sind Demings Ideen schon sehr früh auf fruchtbaren Boden gefallen, weshalb Toyota 1965 den Deming-Preis das erste Mal erhielt.

Erstaunlicherweise waren zu diesem Zeitpunkt der Name Deming und seine Arbeiten in den USA, außer in einem kleinen Kreis von Experten, völlig unbekannt. Noch erstaunlicher ist bis heute die Tatsache, dass in Deutschland immer noch keines seiner Bücher in deutscher Sprache erschienen ist.

Erst als sich Ende der 1970erJahre Japan mit seinen qualitativ hochwertigen Produkten auf dem Markt behaupten konnte, wurde offensichtlich, dass ein Geheimnis des japanischen Erfolges darin bestand, dass der „Vordenker“ für Qualität in Japan der Amerikaner Deming war. Als Reaktion auf diese Erkenntnis wurden im Jahr 1980 alle amerikanischen Institutionen dazu angehalten, eine breit angelegte Qualitätskampagne zu starten. Der offizielle Träger der Aktion war der Fernsehsender NBC. Der ausgegebene Slogan hieß: ,,If Japan can, why can’t we?“.

Dies war ein Wendepunkt für Edwards Deming in den USA, und seine Lehren eroberten seit dieser Zeit nicht nur die Vereinigten Staaten, sondern die ganze Welt. Deming erlangte Weltruhm und eine Vielzahl an Ehrungen ist ihm zuteilgeworden. Einen der populärsten Zugänge zum Verständnis von Qualität erreichte Edwards Deming durch die Verbreitung des sogenannten Shewart‘schen Zyklus (bekannt als PDCA-Kreis). Dies gelang ihm so gut, dass dieser fortan vornehmlich als Deming’scher PDCA-Kreis bezeichnet wird.

Demings 14 Schritte zum besseren Management

Deming hat im Laufe der Zeit einige grundlegende Thesen seiner Lehren immer wieder betont und proklamiert. Zu den wichtigsten Thesen zählen die 14 Punkte für besseres Management, die bereits 1950 als Anweisungen an das Unternehmensmanagement zu verstehen sind. Die im Rahmen dieser Beitragsreihe vorgestellten Praxisbeispiele und theoretischen Hintergründe haben immer wieder viele dieser 14 Thesen, ob direkt oder indirekt, aufgegriffen. Die Thesen wurden inzwischen zwar mehrfach variiert und angepasst, haben jedoch in ihrer Grundausrichtung stets die gleiche Aussagekraft behalten, die nachfolgend frei wiedergegeben wird:

Schaffen Sie ein klares Verständnis bzgl. der verfolgten Ziele und Zwecke des Unternehmens. Seien Sie beständig bei der Verfolgung der Ziele, die Produkt- und die Servicequalität zu verbessern, um im Wettbewerb zu bestehen und Arbeitsplätze zu sichern. Das Management muss ständig sein Engagement für diese Ziele zeigen.
Nehmen Sie diese neue Philosophie und Denkweise an und setzen Sie diese entschlossen um. Das Management muss sich der Herausforderung stellen, muss seine Verantwortung erkennen und die Führung im Rahmen des Wandels annehmen.
Verstehen Sie den Sinn und Zweck der Prüfung zur Verbesserung von Prozessen und zur Reduzierung von Kosten. Beenden Sie die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen und Inspektionen, um die Qualität zu sichern. Sorgen Sie für Qualität von Anfang an, d. h. bereits am jeweiligen Arbeitsort.
Beenden Sie die Praxis, Aufträge stets dem billigsten Anbieter zu erteilen, ohne die Auswirkungen dieser Entscheidung auf die Gesamtkosten bzw. den Gesamtprozess zu berücksichtigen. Etablieren Sie mit allen Lieferanten langfristige Beziehungen, auf Basis von Loyalität und Vertrauen.
Verbessern Sie ständig und regelmäßig das System der Produktion und das der Dienstleistung, um Produktivität und Qualität zu verbessern und kontinuierlich die Kosten zu reduzieren.
Etablieren Sie Anlern- und Trainingsmethoden zur Ausbildung am Arbeitsplatz, als wirksamste Art der Ausbildung.
Etablieren und trainieren Sie ein Führungsverhalten, das dazu beiträgt, die Arbeit von Menschen und Maschinen zu verbessern.
Beseitigen Sie die Atmosphäre der Angst, damit jeder effektiv für das Unternehmen arbeiten kann.
Beseitigen Sie die Grenzen zwischen Abteilungen und Fachbereichen. Die Menschen in den Bereichen Forschung, Entwicklung, Vertrieb und Produktion müssen als Team zusammenarbeiten. Optimieren Sie die Organisation in Richtung der Ziele und Zwecke des Unternehmens und richten Sie die Anstrengungen der Teams und Abteilungen danach aus, potenzielle Probleme im Entstehungsprozess eines Produktes oder einer Dienstleistung rechtzeitig zu erkennen und letztendlich zu vermeiden.
Vermeiden Sie Ermahnungen und nicht erreichbare Ziele, wie z. B. Null-Fehler, für die Arbeitskräfte. Solche Ermahnungen erzeugen nur Ablehnung und belasten die Beziehungen, da die meisten Ursachen für geringe Qualität und geringe Produktivität dem System des Unternehmens zuzuschreiben sind und damit außerhalb der Macht der Arbeitskräfte liegen.
a) Beseitigen Sie festgeschriebene Standards und numerische Quoten für die Produktion. Ersetzen sie diese durch Führung.
b) Beseitigen Sie das Führen über Zielvorgaben (mbo – management by objectives). Vermeiden Sie das Management durch Zahlen und numerische Ziele. Ersetzen sie dies durch Führung.
Beseitigen Sie alles, was das Recht eines jeden Werkers und jeder Führungskraft infrage stellt, auf die eigene Arbeit stolz zu sein. Die Verantwortung der Führung muss von reiner Zahlenverfolgung in Richtung Qualität verändert werden.
Etablieren Sie ein leidenschaftliches Programm für Weiterbildung und Selbstverbesserung.
Ergreifen Sie Maßnahmen, um den angestrebten und gezielten Wandel in der Organisation zu erreichen. Der Wandel ist die Aufgabe aller Personen.

Was den vorgestellten 14 Thesen von Deming noch nachschwingt, ist seine Aufforderung, bekannte Methoden und Verfahren des Managements – z.B. übernommen oder abgeschaut von anderen Unternehmen – erst dann zu übernehmen, wenn die 14 Thesen verinnerlicht und sämtliche Grundlagen und Voraussetzungen für die verfolgten Methoden und Verfahren bekannt sind und vom Management verstanden werden.

Insbesondere die Missachtung dieser Erkenntnis und Aufforderung sorgt bis heute in vielen Unternehmen weltweit für Verwirrung, Blindleistung und Frustration.